CONTENTS

TITLE PAGE

INTRODUCTION

UNIT 1. INTRODUCTION TO QUALITY MANAGEMENT

UNIT 2. EVOLUTION

UNIT 3. CUSTOMER FOCUS

REVIEW units 1-3

UNIT 4. LEADERSHIP

UNIT 5. ENGAGEMENT OF PEOPLE

UNIT 6. PROCESS APPROACH

REVIEW units 4-6

UNIT 7. IMPROVEMENT

UNIT 8.EVIDENCE BASED DECISION MAKING

UNIT 9. RELATIONSHIP MANAGEMENT

REVIEW units 7-9

UNIT 10. QUALITY STANDARDS

UNIT 11. QUALITY MANAGEMENT SOFTWARE

UNIT 12. QUALITY CONTROL

REVIEW units 10-12

UNIT 13. QUALITY ASSURANCE

UNIT 14. SERVICE QUALITY

REVIEW units13-14

APPENDIX

CONCLUSION

REFERENCES & RESOURCES

UNIT 7. IMPROVEMENT

Part A

The old adage, «work smarter, not harder» definitely applies here. Traditional paper-based or spreadsheet-based QMSs are hard work to maintain and require a lot of manual updating. Attempting to analyze any of the data collected in these systems is even more of a time suck. For this reason, leading manufacturers are investing in automated QMSs. Automated QMSs collect and aggregate data in real time, streamlining the quality management process. On top of that, modern QMSs provide automated version control and a central data repository. That way, you never have to guess which is the updated document, and you never have to go hunting in multiple places for a particular piece of information. Talk about increasing efficiency!

Quality control should never be a «lone ranger». Instead, QC should harmonize with other areas of your business strategy–from sourcing and design up through manufacturing, distribution, and service. Next-generation QMS solutions, like TrackVia, integrate key data sources and systems to develop closed-loop quality processes, or feedback loops, between functional areas. These closed-loop processes facilitate improvements earlier in the value chain, helping to continuously correct and prevent quality issues while driving costs down. Maintain High Standards for Reporting and Analytics

Solid reporting stems from solid data. If your QMS requires manual entry of data into a spreadsheet, the reports you rely on are not only built with old data but they are most likely riddled with errors too. A modern QMS takes reporting and analytics to a new level. Firstly, reports are built from real-time data. Secondly, reporting dashboards are dynamic and provide multiple views of the data with drill-down capabilities. Thirdly, since these live-data reports are housed in the cloud, QC directors don’t have to wait for someone to email them the latest spreadsheet. They have immediate access to these reports 24/7 and are empowered to make better and faster decisions.

It is important to have a QMS that grows with your business and manufacturing needs. Old-school (paper-based and spreadsheet-based) QMSs have little capability to grow in this manner. In contrast, automated QMSs are more flexible. Scalable and fully agile systems are worth their initial investment because they provide a strong framework that eliminates the need to start from scratch when the business expands and/or when your QC process evolves over time. Spreadsheet-based systems ultimately topple under the pressure to support increasing amounts of data. Moreover, the data that is retained in these types of systems can easily get «lost» and never be put to practical use.

Imagine being able to track quality on a mobile device. Not only are you able to capture and aggregate real-time data while on the move, you can give visibility into that data and subsequent reports to anyone and everyone in your manufacturing organization. Plus, going mobile means that you are not tethered to your desktop compiling aging data that may never see the light of day. You can even take photos on your mobile QMS and annotate it, which provides a more comprehensive and multidimensional view for stakeholders residing thousands of miles away.

Continually striving for excellence is a necessary strategy for becoming a leader in your niche of manufacturing. This same principle applies to your QMS. In order to help manufacturers achieve that aim (and to protect consumers), the federal government requires manufacturers in highly regulated industries to update (i.e., validate) their QMS to stay in line with current regulations. Modern QMSs have continuous validation built into the system. These types of systems are ideal because they save manufacturers from the incredible headache of updating the system manually.

It’s clear that traditional QMSs can be counterproductive to a manufacturer’s goal of continuous improvement. On the other hand, a modern QMS can lower your cost of quality by eliminating unnecessary expenses due to human error, undiagnosed issues and communication gaps. The best and brightest quality managers are leveraging the latest mobile QMS technology. They’re not just looking to bridge gaps in their system today; they’re protecting their leadership position in the marketplace and setting themselves up for greater success.

Is your QMS facilitating your success or hindering it? Take this short quiz to find out. Your company may be ready to consider a next-generation solution to replace costly and error-prone QMS systems of the past.

EXERCISES

1. Sum up the main ides of the text and retell it in Russian.

2. Read and translate the following word combinations from English into Russian.

Results of product, 1)_________ and QMS audits usually provide many opportunities to improve QMS effectiveness and efficiency. Opportunities may relate to communications; information systems; processes; 2)_________; use of resources; technology; etc. The management representative must report these opportunities to 3)_________ management for management review. They can also be reported and reviewed at regular operational meetings, etc.

Other Audits – Besides 4)_________, process and QMS audits, you might find it very productive to conduct financial; health and safety; environmental; technology; product profitability; social responsibility; information and communication systems audits. You will be 5)_________ at what you will find and improvement 6)_________ you will uncover. Analysis of QMS data may provide significant information on operational performance and improvement opportunities. Management must review and make decisions and take actions on the results provided by such data.

Examples of areas where data is gathered that may lead to improvement projects include: 7)_________ set-up, die change, machine changeover times; process cycle time; scrap; non value-added use of floor space; 8)_________ in process parameters; less than 100% first run capability; process averages not centered on target values; testing requirements not justified by accumulated results; waste of labor and materials; difficult 9)_________, assembly and installation of product; excessive handling and storage; etc.

3.     Read the following article and make a rendering of it in English.

Система менеджмента качества – это одна из важнейших составляющих системы управления бизнесом. В основном менеджмент качества сориентирован на получение продукции, которая соответствует высоким международным требованиям. Причём в этой системе должно быть задействовано всё производство. Таким образом, одна единая система предъявляет конкретные требования, касающиеся организации управления бизнесом, для получения качественной продукции.

Менеджмент качества работает по принципу анализа информации и конкретизации производственных моментов для достижения главной цели – получения качественного продукта.

Сейчас на рынке товаров и услуг очень сложно удержать лидерство. Постоянно появляются новые предприятия, которые стремятся получить наибольшее количество потребителей. Для поддержания конкурентоспособности многие компании проходят сертификацию  системы менеджмента качества. Эта сертификация подтверждает, что на предприятии используется система менеджмента, соответствующая требованиям ISO 9001:2000. Стоит отметить, что сертификация системы менеджмента качества позволяет гарантировать потребителям, или же партнёрам, наивысшее качество выпускаемой продукции.

Сертификация продукции предприятий, на которых оформлена сертификация системы менеджмента качества, происходит по схеме 5 и схеме 6. Эти упрощённые схемы сертификации помогают сэкономить время и деньги. Основным требованием по этим схемам сертификации является стабильность характеристик выпускаемой продукции. При этом можно избежать затраты времени и средств на лабораторные исследования, которые в основном и являются самым длительным и дорогостоящем процессом при оформлении сертификатов на продукцию.

После получения международного сертификата ISO 9001:2000 предприятие получает возможность экспортировать выпускаемую продукцию на международные рынки более 90 стран мира. Этот международный сертификат позволяет обойтись без проверок качества продукции в тех странах, куда предполагается ее поставлять. Тем самым, предприятие, которое получило международный сертификат менеджмента качества, с лёгкостью может привлечь зарубежных партнёров к сотрудничеству. При этом и предлагать им конкурентоспособные цены, в которые не будут включены дополнительные расходы на подтверждение сертификации соответствия качества продукции.

Сертификация системы менеджмента качества подчёркивает, что управление на предприятии соответствует международным требованиям и соглашениям. Также процесс оформления такой сертификации позитивно влияет на общее функционирование бизнеса и на управление основными процессами на предприятии.

Для оформления сертификации системы менеджмента качества на предприятии  необходимо создать такую систему управления, которая бы соответствовала требованиям стандартов ISO 9001:2000. Менеджмент качества может быть внедрен в производство силами самого предприятия или же могут быть приглашены сотрудники сертификационного органа, предоставляющего такие услуги.

Оформлять сертификат ISO 9001:2000  следует поэтапно:

•подготовка всех необходимых документов и предприятия в целом к сертификации;

•приведение системы управления качеством в соответствие международным стандартам ISO;

•поддержка и усовершенствование системы менеджмента качества.

Основанием для выдачи сертификата соответствия системы управления качеством, служит заключение аккредитованного органа сертификации. В этом заключении должно быть указано, что менеджмент качества на предприятии соответствует стандартам ISO.

Таким образом, это заключение является завершающим этапом в прохождении предприятием сертификации системы менеджмента качества. Остается только оформить сам сертификат ISO 9001:2000. Однако, получить этот сертификат нелегко. Зачастую, предприятию не удаётся с первого раза пройти сертификацию. При первой проверке эксперты обычно обнаруживают некоторые недостатки системы управления качеством. На доработку этой системы даются определённые сроки. Попыток исправления указанных недостатков при оформлении сертификации системы менеджмента качества даётся не более пяти.

После оформления сертификата менеджмента качества  на предприятии должны сохраняться требования к таковой системе. Необходимо вовремя отслеживать внешние или внутренние изменения и производить корректировку системы. Предприятие в установленные сроки должно проходить проверку на соответствие системы управления качеством требованиям стандартам ISO. Сертификат ISO 9001:2000 должен быть подтверждён периодическим аудитом, который производят сертификационные органы. Если созданный  менеджмент качества на предприятии не поддерживается на должном уровне, который соответствует требованиям ISO, действие сертификата приостанавливается до исправления выявленных нарушений на предприятии.

Part B

Most people say «if it’s not broken, don’t fix it!» This relaxed approach is similar to how companies look at their quality management system (QMS) today. If defects and impacts are low, and regulatory actions are practically non-existent, and you seem to be compliant, why take the time to optimize your QMS? It’s time-consuming. It takes resources. You have other priorities.

But, quality management is not about compliance, rather, it is all about product safety and continuous improvement, and each time we optimize, we improve our preventive measures for avoiding the occurrence of costly defects.

«But hey, I have continuous improvement programs, Six Sigma projects and other lean initiatives», you say. Although it may be true, continuous improvement programs taking aim at overly long cycle times, variability and waste may be doing so in a silo mentality, preventing manufacturing functions in many companies from seeing the big picture.

Companies that are implementing lean manufacturing programs to improve performance and reduce costs may be incapable without predictable processes built through effective quality management, thereby preventing many lean goals from being met. Untapped potential of quality process automation, which may only account for only 5% to 8% of total plant costs, can still have an enormous impact on efficiency and quality.

So what needs to be done? Build a quality beacon. Like the captain of a lighthouse, we need to climb those stairs every night and make sure the light shines on, wide and bright, guiding us through potential hazardous terrain and steering us in the right direction. Shining a light regularly on a quality system can actually prevent mishaps and raise the visibility of critical trends-both bad and good.

Starting with four sides, or elements, of the QMS beacon can help achieve on-going optimization-system reviews, harmonization, lean principles and automation.

First, a clear picture needs to be drawn of how the business creates products across the product value chain. Identify, define the value/measure and risk or critical control points in each QMS subsystem along the business process. Assess the current practices to identify specific gaps between the existing operation and the quality processes by interviewing key personnel, reviewing procedures and observing processes taking place. A comparison is made to ideal and similar operations elsewhere, or by the identified risk in order to set priorities.

Start by comparing the quality plan against all of the standard operating procedures (SOPs) and procedures around the quality subsystem, and create a simple checklist.

Be careful that the SOPs and procedures are not overburdening the processes. Many times we think that continual improvement of the effectiveness of the QMS means adding more words and documents to make sure every little item of the process is covered. Most times, non-value added and redundant information is added that will not be read or used.

Too much detail also means constant monitoring for changes. Too many changes or inefficiently changing management processes can have a major impact on the operational efficiency of the quality management system and lead to costly issues down the line.

By doing an effective review, OEE studies and implementing the resulting identified improvements, companies can avoid the costs of unnecessary setup times, materials and tasks. Variability reduction within each key quality management subsystem will help improve flow and quality by making the effectiveness of the operation more visible and less subject to error.

Silo processes and systems for quality management can lead to silo data and the inability to see issues and trends across an organization that may stem from a single problem, such as a supplier component used across multiple business units. However, many companies wrestle with this challenge simply because of the culture change to bring business process users under one umbrella. «We’ve always done it this way, why do we need to change?» is an often-raised question by each different user community.

Harmonization does not necessarily mean identical, but alignment and compatibility of business processes and data. Due to varying product lines, machinery and client requirements, an organization will not be able to achieve absolutely identical processes. Companies have to take into account global needs and the strategy of the company, as well as local requirements and resources, along with the environment, culture and terminology:

•Products-specific needs for product or product families that may require some variances

•Production lines-specific needs for product manufacturing that may require some variances

•Equipment-specific needs for facilities and product lines

•Location-plant sites, outsourcing and partners

•Regulations-global and local governance and regulatory agencies that impact process

•Suppliers-global and local sourcing impacting process

•Employees and contractors-headquartered and local resources to participate, manage, use or be impacted by new process

•Language and culture-global data-entry language for reporting, date/time formats for each locale, and terminology use across the organization

A harmonization approach can provide companies the mechanism to create a global standardization and enforcement of its QMS while maintaining variants for local considerations. Harmonization avoids a one-size-fits-all approach. It makes the trade-off between too many and too few process standards and avoids inconsistencies between standards.

Getting ready for a quality management system harmonization has to start from senior management buy-in and governance. Process standardization and harmonization need to be explicitly stated as objectives with clear decision rules for the standardization and harmonization. Criteria should be identified for selecting the best standard, based on process performance and cost, and when process variants should not be standardized, determining exactly how common business process can be. Efforts need to be well organized, with well-defined plans and roles and responsibilities for the team leading the project.

Buy-in from the top is essential, as corporate governance and executive leadership make or break opportunities to execute dramatic cultural change.

Achieving consensus of harmonization requirements means involving the right individuals in the planning stages to get the right input. Creating teams for oversight, implementation, execution and trial/testing should be a combination of local process owners, management, end-user representatives and IT. Teams are often the best approach for a global QMS harmonization project but somebody needs to make the final decision. Assign the lead decision-maker if consensus is not achieved.

Set up a communication plan for knowledge and new idea sharing. People will be more willing to participate if they know they are being heard.

Start small. Select one or two key quality processes to map and harmonize first. Develop models that offer space for local adaption. Explaining the benefit of adoption and the reason for change will help end-users recognize how new quality process/requirements may be required to support and align to the future state of the business process. Users of successful pilot sites will help the rest of the end-user community adoption.

Get sign-offs. Make sure everybody understands the key requirements and aligns with final business processes. Without consensus on the process and key requirements, more than likely a second major project will be needed to correct deficiencies in the first release.

Be careful of redesigning the quality processes for harmonization with the wrong people. Complexity of day-to-day activities must be considered when looking at harmonizing and modifying the quality processes.

Involve experienced line-level personnel that support a specific function. Rather than involving senior managers, who may be far removed from current operating conditions, have them serve as a sounding board to line personnel that are empowered to affect change.

Don’t make the mistake of mixing process change and organizational changes. Organizations are more successful when they allow redesigned processes to be the primary driver of organizational change. The organizational change can then be conducted to support and align with process change.

Finally, prepare the employees for changes by investing in employee training and developing a train-the-trainer program. This expands knowledge, reduces resistance, and produces skill and capacity for long-term improvements. Identify measurable goals and establish key performance indicators (KPIs) focusing on eliminating waste and showing the impact within and beyond the boundaries of the enterprise. Dig into the root problems-both people and process-and look to re-engineer the business before turning to technology to enhance the value, and you’ll end up with successful implementations and better overall results.

Remember, a global QMS harmonization implementation is never easy. It stretches a company and its employees professionally, personally, and at all levels.

The adoption of lean principles is beginning to transform an increasing number of companies, by fostering continuous process and technological innovation, the building of new organizational relationships, the creation of new cooperative arrangements, and the establishment of new roles and responsibilities. Lean quality needs to be deeply embedded for lean manufacturing to live up to its promises of lower cost, more efficient processes, higher profits and increased customer satisfaction. A lean quality system is a system that is intolerant to waste in all its forms by creating a culture that expects daily improvement.

Key lean principles are: perfect first-time quality; waste minimization by removing all activities that do not add value; continuous improvement; flexibility; and long-term relationships.

Seek and destroy the fat. Exercise efficiencies. And empower oneself with new lean fundamentals. For lean to work, it is important not to view quality as an isolated system. Instead, the quality system must be an integral part of the overall lean process. Quality itself can be made lean but also drives lean improvement. By identifying and eliminating non-value-added steps, thereby eliminating waste throughout the production cycle, companies can convert their quality system from cost-absorbing to value-added.

Sure, lean can mean less of many things-less tasks, less cycle time, fewer organizational layers and fewer resources. But lean can also mean more-more employee empowerment, more flexibility and capability, more productivity, more customer satisfaction and more long-term competitive success.

Lean principles for quality incorporated in the workplace today can spell business survival for the future. Lean cannot be achieved overnight. The path to a lean quality system is incremental, evolutionary and continuous. It requires bottom-up dedication and top-down support, but offers significant return on investment.

So how can automation help companies achieve a more proactive and optimized vision of a quality system? There are several ways, including enabling companies to identify and measure the metrics that are most critical to the quality system, allowing them to merge and analyze data across different departments, making it easier for users to feed back quality data into design and manufacturing more quickly.

An automated quality system helps minimize reliance on memory and on the expert. With the shifting tides in the economy, and downsizing or re-allocating resources, an automated QMS is no longer people-dependent. Data is real-time and is easily reproducible with reports that look alike. Reports can be generated when needed, helping to share the knowledge faster without relying on IT. Trends can easily be evaluated. With such information, accountability across multiple locations is easily attained.

Cycle time can be reduced. Automated workflow, called rules engine, eliminates lengthy manual steps. The system can easily handle multi-tasks/parallel tasks while eliminating risky copies. It helps companies create the easy standardization and enforcement handed down from business policies-no perception or interpretation. It also helps cross difficult departmental boundaries-no guessing games on who owns what-or when or who is today’s backup.

Through automation, the quality system can become a vehicle for easier collaboration, eliminating constant and lengthy meetings. The system notifies end users quickly when they are next in the step or when things are due. Escalations no longer become nagging phone calls as the system can immediately escalate to the manager for overdue tasks vs. the manager constantly asking questions about the company’s current state.

However, adapting a QMS technology to existing processes can only lead to broken process happening sooner. Most work processes are created over time to support the existing paper-centric environment. Attempting to modify software, whether packaged or custom-built, to support existing work processes will lock in all the inefficiencies in the current environment.

Don’t rely solely on IT to conduct testing. IT needs to partner closely with operations stakeholders to conduct the testing which can also serve as a train-the-trainer opportunity. Make sure the appropriate amount of time is provided for not only the software training, but the new process training as well. Don’t burden personnel with having to teach themselves. Self-instruction on new processes rarely produces adequate results.

EXERCISES

1.                Sum up the main ides of the text and retell it in Russian.

2. Read and translate the following word combinations from English into Russian.

The 1)_________ ultimately determines the level of quality. No matter what an organization does to foster quality improvement-training employees, integrating quality into the design process, upgrading 2)_________ or software, or buying new measuring tools—the customer determines whether the efforts were worthwhile.

All 3)_________ participate in working toward common goals. Total employee commitment can only be obtained after fear has been driven from the workplace, when empowerment has occurred, and 4)_________ has provided the proper environment. High-performance 5)_________ systems integrate continuous improvement efforts with normal business operations. Self-managed work teams are one form of empowerment.

A fundamental part of TQM is a 6)_________ on process thinking. A process is a series of steps that take inputs from suppliers (internal or external) and transforms them into outputs that are delivered to 7)_________ (again, either internal or external). The steps required to carry out the process are defined, and performance measures are continuously monitored in order to detect unexpected variation. Although an organization may consist of many different functional specialties often organized into 8)_________ structured departments, it is the horizontal processes 9)_________ these functions that are the focus of TQM.

Micro-processes add up to larger processes, and all processes aggregate into the business processes required for 10)_________ and implementing strategy. Everyone must understand the vision, mission, and guiding principles as well as the quality 11)_________, objectives, and critical processes of the organization. Business performance must be monitored and communicated continuously.

An integrated 12)_________ system may be modeled after the Baldrige National Quality Program criteria and/or incorporate the ISO 9000 standards. Every organization has a unique work culture, and it is virtually impossible to achieve excellence in its 13)_________ and services unless a good quality culture has been fostered. Thus, an integrated system connects business improvement elements in an attempt to continually improve and exceed the expectations of customers, 14)_________, and other stakeholders.

3. Read the following article and make a rendering of it in English.

В современных реалиях, деятельность любой организации должна приносить доход, идет ли разговор о производстве или о предоставлении какой-либо услуги. В этом должен быть заинтересован весь персонал – от работников до администрации.

И всегда встает вопрос – а как правильно построить работу организации, какая стратегия будет верной? Мировой опыт развития предприятий самого различного масштаба показал необходимость использования системы, направленной на обеспечение высокого качества товара или услуги. Она получила название Система менеджмента качества (СМК).

Международным комитетом стандартов были разработаны стандарты серии ИСО 9000 на системы менеджмента качества. Соблюдение их требований позволяет отладить работу организаций и улучшить качество производимого товара или предоставляемой услуги.

Система менеджмента качества – это система, регулирующая деятельность организации, включая взаимоотношения подразделений, и ставящая своей основной задачей соблюдение определенного уровня качества и его постоянное повышение.

Менеджмент качества предполагает следующие действия:

·                   определение целей в области качества (планирование);

·                   безусловное выполнение требований к качеству (управление);

·                   создание уверенности у потребителей в надежности (обеспечение);

·                   усиление требований к качеству (улучшение).

Внедрение СМК начинается с принятия стратегического решения высшим руководством и формулирования политики и целей. После этого разрабатывается программа разработки и внедрения СМК. Согласно программы СМК проводится обучение персонала, внедрение соответствующей системы документооборота, разработка комплекта документации, оптимизация процессов и др.

Результатом всего процесса является получения сертификата соответствия.

При внедрении СМК разрабатывается следующая документация:

·                   политика и цели в области качества;

·                   руководство по качеству;

·                   регламенты процессов и процедур, рабочие инструкции;

·                   обязательные документированные процедуры;

·                   записи по качеству.

В основу ИСО 9000 были положены следующие принципы:

1.Ориентация на потребителя. Первостепенной задачей ставится удовлетворение запросов потребителя и стремление их превзойти.

2.Лидерство со стороны руководства организации. Функционирование такой системы предполагает управление и контроль на самом высоком уровне.

3.Участие всех сотрудников. Система менеджмента качества охватывает все сферы деятельности организации и зависит от вклада каждого сотрудника. Кроме того, у большинства работающих добавляются персональные обязанности и ответственность.

4.Системный подход, как к качеству, так и к СМК. На практике мы видим СМК как множество взаимодействующих процессов. Необходимо добиться их системной работы без постоянного вмешательства.

5.Постоянный процесс улучшения качества. В условиях развитой конкуренции во всех областях экономики, добиться успеха можно лишь предлагая лучшую продукцию. Это невозможно без постоянных прорывов в области качества.

6.Изменение политики и принятие решений на основании данных. Эффективная политика должна быстро приспосабливаться к возникающим условиям. Система менеджмента качества подразумевает непрерывный сбор информации, и её анализ с предоставлением отчета руководству. На основании анализа принимаются решения о дальнейшей работе и молниеносно претворяются в жизнь.

7.Взаимодействие с поставщиками. Влияние СМК на поставщиков повышает качество продукции или услуги.

Система менеджмента качества, несомненно, оправдывает совё внедрение. С ней вы получите отлаженную работу организации, отслеживаемую постоянным анализом, а продукция или услуга станут более конкурентоспособными.

Part C

Total Quality Management (TQM) is a competitive approach to long-term success that's derived from a dedication to customer satisfaction. Within this system, every employee in a company endeavors to enhance the products, services and internal culture to produce a streamlined set of business processes that deliver an improved customer experience.

Also commonly known as Quality Management in the United States, a TQM effort is unique in that it requires a high level of commitment to an established philosophy, with every member of the organization not only familiar with the end goal but committed to it – a dedication many attribute to the self-motivation of employees through reward-based incentives.

For the overall process to be effective, there are 10 key practices management can use to promote the culture of Total Quality Management and, in doing so, positively impact nearly every process within an organization. These include:•Foster a continuous drive toward improving products and services

•Stop depending upon inspection to achieve quality

•Work with a single supplier to avoid having to award supplier contracts based on price alone

•Commit to a continuous reevaluation of processes related to planning, production and service to achieve improvement goals

•Provide on-the-job training to develop and retain valuable staff, including opportunities for extensive education and self-improvement for everyone

•Remove barriers between staff areas to facilitate a free-flow of collaboration and ideas

•Get rid of any slogans, exhortations and targets aimed at employees

•Do away with numerical quotas for employees and numerical goals for management

•Eliminate the barriers that erode pride of workmanship, such as an annual evaluation or merit-based system

•Task everyone within the organization toward achieving the transformation goals of TQM

Fostering Positive Impact through Research and Effective Leadership

The above mentioned practices related to Total Quality Management can have a profound impact on companies both large and small. To achieve the best results, there are two areas of focus that can enable the benefits of Total Quality Management to be integrated as seamlessly as possible: employee participation and benchmarking.

Benchmarking is a competitive method used to evaluate the success of a company's products or services in relation to its competitors. The practice calls for an in-depth study of competitors deemed «best in class» within their niche and is an essential component to achieving a successful TQM impact on your organization. The overall goal is to analyze how a successful organization operates with respect to a particular product or service, emulating and improving upon it whenever possible.

For example, many companies have imitated the highly-successful shopping cart available at Amazon.com, specifically the creation of a «wish list» that not only enables shoppers to create a list of items for future purchase but also motivates them to continuously return to the site to manage and add to the list.

The second area of focus, employee participation, is the most crucial. A successful effort toward the goals established through TQM demands a workforce that is both well-trained and committed to the activities selected for process improvements. As mentioned earlier, this level of participation is often reinforced through reward-based and recognition systems, highlighting the individual and team achievements related to quality objectives.

In addition, continuous education and training for employees adds to the drive for quality by improving the capabilities of those within the organization while instilling a culture of self-improvement that often leads to the retention of valuable employees who more readily view themselves as having a personal stake in the company. As a result, employees are more willing to take on additional responsibilities, communicate more effectively, act creatively and innovate – a system that can be directly linked to customer satisfaction metrics in Total Quality Management.

EXERCISES

1. Sum up the main ides of the text and retell it in Russian.

2. Read and translate the following word combinations from English into Russian.

When 1)__________ the pros and cons, the potential for boosting your company's success makes the implementation of a TQM business 2)__________ extremely attractive.

Those who've initiated a Total Quality Management analysis have routinely experienced an improved 3)__________ of their customers» needs, an overall increase in customer satisfaction, streamlined communication within their organization and better problem-solving. Plus, TQM has 4)__________ many businesses to unify their workforce though enhanced levels of motivation – a key reward many 5)__________ to achieve as a result of the process.

All of these revelations lead to stronger relationships with suppliers, fewer product and supply errors and a 6)__________ reduction in waste related to business processes.

Though the 7)__________ insight delivered through TQM makes it extremely attractive, nothing comes without a cost. And that cost can be excessive, even for large-scale organizations.

Revealing both the 8)__________ and weaknesses of your organization, the findings from a Total Quality Management analysis can result in significant increases related to additional 9)__________ training as well as a disproportionate consumption of management's time . In addition, the process may include an increase in paperwork and the failure to address the 10)__________ needs of your small business due to an 11)__________ on «process» rather than «results'. It would seem 12)__________, but the ultimate goal of any customer-driven organization, whether large or small, should be customer service. And when it comes to implementing Total Quality Management for small businesses, this is exponentially vital.

Small 13)__________ often have limitations on finances, personnel and equipment while suffering under the added burden of vulnerability related to unpredictable shifts in consumer behavior. The 14)__________ way to offset this weakness is to operate like a turn-of-the-century specialty shop, catering not only to a specific 15)__________ but, more importantly, developing a relationship with your customer base.

3. Read the following article and make a rendering of it in English.

Обобщая различные определения, разработанные ISO (International Organization for Standardization) – Международная организация по стандартизации, всемирная федерация национальных организаций по стандартизации (комитетов-членов ISO). Можно сказать, что СМК – представляет собой документированную систему менеджмента, позволяющую применить процессный подход ко всем аспектам деятельности организации и обеспечивающую эффективное взаимодействие и совершенствование рабочих методик и процессов, включая производство продукции. Данная система менеджмента основывается на стандартах и принципах, определяющих методы осуществления эффективного менеджмента качества. Система менеджмента качества (СМК) – это часть общей системы управления компанией, которая функционирует с целью обеспечения стабильного качества производимой продукции и оказываемых услуг. Методология системы менеджмента качества (СМК) базируется на принципах системного и процессного подходов. Принцип системности реализуется в управлении компанией, как системой взаимосвязанных процессов, направленных на достижение заданных целей. Процессный подход позволяет выделить процессы, в наибольшей степени влияющие на достижение целей. При этом идентифицируются и измеряются входы и выходы процессов, внутренние и внешние заказчики, поставщики и другие заинтересованные стороны. Таким образом, выполняемые процессы в рамках жизненного цикла продукции определяют построение организационной структуры предприятия. Выполнение всех процессов для всех элементов организационной структуры документируется. При этом эффективность функционирования системы качества на каждом уровне подтверждается соответствующими данными о качестве. Соответственно, современная система менеджмента качества объединяет в себе организационную структуру, структуру документации и информационную структуру, а также процессы, влияющие на качество. Очевидно, что для эффективного функционирования указанные структуры должны быть взаимосвязаны, полностью охватывать организацию и все процессы.

Внедрение системы менеджмента качества и её последующая сертификация несут компаниям ряд стратегических и экономических преимуществ:

Внешние:

Получение преимущества перед конкурентами при участии в российских и международных тендерах, выставках, торгах.

Удовлетворение требований поставщиков о наличии в компании действующей СМК.

Выполнение условия для получения государственного, военного или любого другого заказа, который финансируется из федерального или местного бюджета.

Повышение имиджа и инвестиционной привлекательности компании в глазах иностранных и российских партнеров.

Повышение имиджа организации в регионе и отрасли, что немаловажно для достижения превосходства на рынке.

Внутренние:

Усовершенствование системы управления и повышение ее результативности и эффективности;

Оптимизация бизнес-процессов и повышение их управляемости;

Улучшение взаимодействия всех подразделений, служб компании, а также уровней управления;

Оптимизация документооборота компании, облегчение перехода на электронный документооборот.

Повышение качества продукции/услуг через повышение качества всех процессов;

Повышение качества работы персонала через четкое, конкретное, адресное распределение обязанностей, прав и полномочий.

Создание базы для быстрого и эффективного внедрения других систем управления качеством и безопасностью (ISO 14000, HACCP, GMP и др.)

СМК призвана обеспечивать качество продукции или услуг предприятия и «настраивать» это качество на ожидания потребителей (заказчиков). При этом ее главная задача – не контролировать каждую единицу продукции, а сделать так, чтобы не было ошибок в работе, которые могли бы привести к появлению брака (плохому качеству продукции или услуг).

Понять, почему для обеспечения качества действуют именно так, помогают следующие положения философии качества. Причиной брака всегда являются неправильные действия. А для того, чтобы их избежать, необходимо формализовать (описать) правильные действия для создания качественной продукции или услуг, разработать инструкции по выполнению правильных действий и контролировать эти действия.

СМК как система состоит из следующих элементов: организация, процессы, документы, ресурсы.

По определению ISO, организация – это группа сотрудников и необходимых средств с распределением ответственности, полномочий и взаимоотношений. Другими словами, под организацией понимается совокупность элементов организационно-штатной структуры, связанных с качеством, правила их взаимодействия, а также персонал, отвечающий за качество.

Процесс – совокупность взаимосвязанных и взаимодействующих элементов деятельности, преобразующих «входы» в «выходы». При этом «входами» процесса обычно являются «выходы» других процессов. Процессы в организации, как правило, планируются и осуществляются с целью добавления ценности (от «входа» к «выходу»).

Важное значение в СМК имеет понятие процедуры. Процедура – установленный способ осуществления деятельности или процесса. Таким образом, процедурой можно назвать процесс (или совокупность процессов); с другой стороны – это документ, формализующий правильный способ выполнения процесса.

Документ – информация (значимые данные), размещенная на соответствующем носителе. С документами системы качества должны быть связаны другие организационно-распорядительные документы предприятия, например «Положения о подразделениях» и «Должностные инструкции».

Ресурсы СМК – все то, что обеспечивает менеджмент качества (людские, временные и др.).

Таким образом, СМК – это система, состоящая из организации, процессов, документов и ресурсов, направленная на формирование политики и целей в области качества, а также на достижение этих целей.

Наличие СМК необходимо любой организации, которая поставляет продукцию на экспорт или заботится о собственном имидже, участвует в тендерах или стремится к расширению рынков сбыта и приобретению новых заказчиков. Международный стандарт ISO 9001:2008 является наиболее широко используемым стандартом для создания и внедрения системы менеджмента качества.

Мировая практика показала, что применение принципов международного стандарта ISO 9001:2008 (или российского государственного стандарта ГОСТ Р ИСО 9001-2008)., на сегодняшний день является надежным инструментом для построения эффективной системы управления, повышения конкурентоспособности и создания благоприятных условий для роста инвестиций.