CONTENTS

TITLE PAGE

INTRODUCTION

UNIT 1. INTRODUCTION TO QUALITY MANAGEMENT

UNIT 2. EVOLUTION

UNIT 3. CUSTOMER FOCUS

REVIEW units 1-3

UNIT 4. LEADERSHIP

UNIT 5. ENGAGEMENT OF PEOPLE

UNIT 6. PROCESS APPROACH

REVIEW units 4-6

UNIT 7. IMPROVEMENT

UNIT 8.EVIDENCE BASED DECISION MAKING

UNIT 9. RELATIONSHIP MANAGEMENT

REVIEW units 7-9

UNIT 10. QUALITY STANDARDS

UNIT 11. QUALITY MANAGEMENT SOFTWARE

UNIT 12. QUALITY CONTROL

REVIEW units 10-12

UNIT 13. QUALITY ASSURANCE

UNIT 14. SERVICE QUALITY

REVIEW units13-14

APPENDIX

CONCLUSION

REFERENCES & RESOURCES

UNIT 8. EVIDENCE BASED DECISION MAKING

Part A

The basic concept of evidence-based medicine proposes to make health related decisions based on a synthesis of internal and external evidence. Internal evidence is composed of knowledge acquired through formal education and training, general experience accumulated from daily practice, and specific experience gained from an individual clinician-patient relationship. External evidence is accessible information from research. It is the explicit use of valid external evidence (eg, randomised controlled trials) combined with the prevailing internal evidence that defines a clinical decision as «evidence-based». To realise this concept in day to day clinical practice, the Evidence-Based Medicine Working Group proposed a 5 step strategy,1 corresponding to step 1 and steps 3 to 6 shown in the left hand column of the table.

In teaching this 5 step approach, we encountered several difficulties. We noticed a growing hesitance to accept this strategy as students advanced in their medical training. In the presence of well established methods of treatment or diagnosis, this resistance rises even more, regardless of the level of training. We assume that this barrier is associated with the process of socialisation into the health professions. Throughout medical education students are virtually «trained» to make decisions under the condition of uncertainty. Advanced students and to a greater extent clinicians lose some of their ability to differentiate between scientific evidence and what seems to be evident. If we intend to implement evidence-based medicine more efficiently, we need to modify the way students and clinicians learn to make decisions.

Therefore, an additional step was introduced in our evidence-based medicine teaching programme (step 2 in the table). Students were to provide answers to their clinical questions based on their current knowledge (internal evidence) before continuing with the remaining steps of the evidence-based process.2 Our collective experience concerning this additional step was extremely positive. The students using this new step were satisfied that their pre-existing knowledge had been integrated into the evidence-based approach. By explicitly documenting their internal evidence, students used the remaining steps of the process to evaluate not only the best evidence in making a clinical decision but also to assess the accuracy of their internal evidence, the grounds upon which their preconceptions were based, and the usefulness of the available literature in supporting a decision for their patient.

The health authority of Alto Adige in northern Italy initiated and supported a project, the «Bressanone Model», in which the effects of implementing evidence-based medicine on the quality of health care were to be shown. In this model we used the six step approach, which proved to be successful in the student project to teach experienced clinicians.3 The participants were asked to name problems of their day to day practice that lacked either an effective or an efficient solution. The evidence-based medicine support group helped participants to phrase the 3 or 4 part questions. Subsequently, the physicians were asked to submit their individual answers to the questions before continuing with steps 3 to 6.

Agreement between internal and external evidence varies. Completing the full process could result in finding evidence that confirms the internal evidence, validating and strengthening the clinician’s or student’s confidence in the decision. The process could also reveal that little evidence exists to support the decision or that the available evidence is equivocal. In such cases, other factors such as cost or inconvenience to the patient may need to be given greater consideration. Possibly, the best external evidence found is not in agreement with the internal evidence. This represents a particularly valuable experience for the clinician or student because it may avoid an ill advised decision. It also shows the fallibility of making decisions on uncertain ground based on internal evidence alone. This in turn will hopefully promote the routine assimilation of external evidence in clinical decision making. The documentation and comparison of steps 2 and 5, used as a research tool or quality assurance outcome measure, could provide valid information on the effects of evidence-based medicine on clinical decision making.

In case of conflicting internal and external evidence, clinicians have several options. They may change their mind and align it with the external evidence. They may determine that the external evidence is not sufficiently convincing and remain with the original decision. Or, they may choose to discuss with the patient the conflict between the internal and external evidence in a manner that enables the patient to take part in the decision making process. This last approach is recommended because patient preference is considered an essential part of the evidence-based decision making process1 and decisions often need to be made in the absence of clear research findings. Evidence-based protocols have been adopted in non-scientific fields such as business, education, and law enforcement, demonstrating usefulness of this approach. Because the evidence approach examines outcomes, it supports the careful consideration of the relationship between cause and effect. Managers can have more confidence in their choices when they can point to data that supports the likelihood of that choice leading to desired results.

The adoption of EBMgt also creates advantages in how an organization operates. The formal processes of EBMgt require managers and other decision makers to be disciplined and organized in their decision-making process. The degree of structure in collecting and analyzing data helps create a working environment that favors facts over intuition or guess-work.

Critics of EBMgt argue that evidence may not always be complete or appropriately measured; they also argue that analysis is not always neutral or without bias. It is not always possible to agree on what counts as credible evidence; even if data on a certain factor is desirable, it may not exist or be readily available. The idea of objectivity is obscured because data is subject to interpretation, and those with different levels of experience or backgrounds can reach different conclusions about the implication of a given set of findings. Critics also argue that evidence-based approaches do not take ethics into consideration.

Though it has its limitations, EBMgt can be an effective approach to informing the decisions of managers. By acquiring sufficient data that support conclusions, EBMgt can help decision makers distinguish between alternatives and choose the most promising option. It can also help influence others to support a decision once it has been made.

EXERCISES

1. Sum up the main ides of the text and retell it in Russian.

2. Read and translate the following word combinations from English into Russian.

The 1)________ are not agreed as to the extent to which attitudes and opinions can be propagated by prestige, but it seems certain that prestige does play an important role. The influence the parent has over his 2)________, for example, can be 3)________ in part to the prestige of an adult-in size, strength, knowledge, and power.

Some individuals or groups resent expert opinion and are unwilling to respond to the suggestions made by fact-finders and 4)________. But there seems to be no doubt that in politics prestige is a decided factor. A poll of men whose biographies were included in Who’s Who was used, for instance, in a political campaign some years ago to 5)________ that persons described as «superior and influential» were mainly on the side of one party and 6)________. The prestige of businessmen has been a factor in political campaigns, especially in times of 7)________.

In wartime, belligerents stress the prestige of their military and political leadership. Sometimes this 8)________ is increased by legends, which are another means of influencing the attitudes of people. Usually legends are built up around a core of truth, but the end result may be like a character from fiction. The legends of Ulysses, Roland, and Siegfried, for example, 9)________ up around mighty warriors. Whether legends are deliberately created or not, there can be no doubt that they are accepted and 10)________ by many people, and so they influence the 11)________ of people. Someone has said that «masses of 12)________ live in these images» or legends.

Hitler, Mussolini, and their followers have been industrious mythmakers. The near-deification of Hitler by the Nazis and the 13)________ of mass hypnotism of the Germans are things that we, as a democratic people, find it very difficult to understand. To us it is incredible that a fanatical, intense, uneducated Munich agitator, 14)________ in economics and 15)________, should be exalted by mass appeals and terroristic tactics into an all-powerful and «infallible» leader, «Der Führer», who exacts unquestioned obedience from his people. This «infallibility» that the Nazis have credited to Hitler is bluntly expressed in the words of Robert Ley, the director of the Nazi Labor Front. «Germany 16)________ obey like a well-trained soldier», he said. «The Führer, Adolf Hitler, is always right».

Why did large 17)________ of the German public come to accept this legend of the Munich agitator? One historian thinks that it was because millions of Germans were yearning for «an end of all thought, will, or action on their own part in the conduct of their own 18)________». The idea of a Führer, he believes, expressed their satisfaction in having found a leader who to them was «a symbol of absolute authority, a Great Father, a19 )________ -ruler who can be worshipped as an all-wise Messiah, bringing solace and salvation to his sorely tried children». Hitler took «all responsibility for their own welfare». What they had to do was to 20)________ him «implicit faith and blind subordination».

3. Read the following article and make a rendering of it in English.

Контроль качества – это одна из основных функций в процессе управления качеством. Это также наиболее объемная функция по применяемым методам, которым посвящено большое количество работ в разных областях знаний. Значение контроля заключается в том, что он позволяет вовремя выявить ошибки, чтобы затем оперативно исправить их с минимальными потерями.

Что же такое контроль? В ряде источников встречаются разные определения контроля. В версии стандарта ИСО серии 9000 1994 года говорится, что контроль – это деятельность, включающая проведение измерений, экспертизы, испытания или оценки одной или нескольких характеристик объекта и сравнение полученных результатов с установленными требованиями для определения, достигнуто ли соответствие по каждой из этих характеристик.

Система Тейлора дала великолепный механизм управления качеством каждого конкретного изделия (деталь, сборочная единица), однако производство – это процессы. И вскоре стало ясно, что управлять надо не качеством отдельных изделий, а процессами.

Фаза контроля качества начинается с 20-х годов ХХ века как попытка если не разрешить, то ослабить противоречие в форме, свойственной предыдущей фазе развития качества. Точкой отсчета считаются работы, выполненные в отделе технического контроля фирмы «Вестерн Электрик», США. В мае 1924 года сотрудник отдела доктор Шухарт передал начальнику короткую записку, которая содержала метод построения диаграмм, известных ныне во всем мире как «контрольные карты Шухарта».

Статистические методы, предложенные Шухартом, дали в руки управленцев инструмент, который позволил сосредоточить усилия не на том, как обнаружить и изъять негодные изделия до их отгрузки покупателю, а на том, как увеличить выход годных изделий в технологическом процессе.

Примерно в это же время были разработаны первые таблицы выборочного контроля качества Доджем и Ромингом. Вместе с контрольными картами Шухарта эти работы послужили началом статистических методов управления качеством, которые впоследствии благодаря Уильяму Эдвардсу Демингу получили очень широкое распространение в Японии и оказали весьма существенное влияние на экономическую революцию в этой стране.

Системы качества усложнились, так как в них были включены службы, использующие статистические методы. Усложнились задачи в области качества, решаемые проектировщиками, конструкторами, технологами и рабочими, потому что они должны были понимать, что такое вариации и изменчивость, а также знать, какими методами можно добиться их уменьшения. Появилась специальность – инженер по качеству, который должен анализировать качество и дефекты изделий, строить контрольные карты и т.п. В целом акцент с инспекции и выявления дефектов был перенесен на их предупреждение путем выявления причин дефектов и их устранения на стадии проектирования и разработок на основе изучения всех составных частей процессов, связей между ними, а также управления этими процессами.

Более сложной стала мотивация труда, так как теперь учитывалось, как точно настроен процесс, как анализируются те или иные контрольные карты регулирования и контроля. К профессиональному обучению добавилось обучение статистическим методам контроля, анализа и регулирования. Стали более сложными и отношения  «Поставщик – потребитель». В них большую роль начали играть стандартные таблицы статистического приемочного контроля.

Одним из замечательных достижений практики контроля качества стало создание аудиторской службы по качеству, которая в отличие от отделов технического контроля занималась не разбраковкой продукции, а путем контроля небольших выборок из партий изделий проверяла работоспособность системы обеспечения качества на производстве.

Ядром концепции обеспечения качества на этой фазе стал следующий постулат: «Сохраняется главная цель – потребитель должен получать только годные изделия, т.е. изделия, соответствующие стандартам. Отбраковка сохраняется как один из важных методов обеспечения качества. Но основные усилия следует сосредоточить на управлении производственными процессами, обеспечивая увеличение процента выхода годных изделий».

Внедрение концепции обеспечения качества в практику позволило значительно повысить эффективность производства при достаточно высоком качестве изделий и услуг, что создало условия для формирования глобального рынка товаров и услуг. В то же время росло понимание того, что каждый производственный процесс имеет определенный предел выхода годных изделий, и этот предел определяется не процессом самим по себе, а системой, т.е. всей совокупностью деятельности предприятия, организации труда, управления, в которой этот процесс протекает.

Из этого следует, что контроль следует осуществлять относительно качества функционирования всей системы на всех стадиях ее функционирования.

Одним из элементов взаимоотношений с поставщиком является организация входного контроля, под которым понимается контроль качества изделий поставщика (исходных материалов, комплектующих изделий, информации), поступивших в организацию – потребитель и предназначенных для использования при изготовлении, ремонте или эксплуатации продукции, а также оказании услуг. Основной его целью является исключение возможности проникновения в производство сырья, материалов, полуфабрикатов, комплектующих изделий, инструмента, информации с отступлениями от требований к качеству, отраженных в договорных обязательствах. Несовершенство данного вида контроля может принести значительные убытки, как изготовителю продукции, так и ее потребителю.

Входной контроль является весьма трудоемким и дорогостоящим, при этом он дублирует выходной контроль выпускающего предприятия. В связи с этим все актуальнее становится отказ от входного контроля за счет усиления выходного контроля, что влечет за собой налаживание особых отношений с поставщиком. За рубежом практика таких отношений существует уже давно. Например, на японской фирме «Бриджстоун Корпорэйшн» поставляемые детали и сырье проходят контроль в основном с целью проверки их количества и соответствия технической документации. Проверка же качества материалов не осуществляется, так как ее проводят поставщики перед отправлением потребителю. Эта система базируется на взаимном доверии и сотрудничестве.

В соответствии с условиями договора о поставках входной контроль может быть как сплошным, так и выборочным. Для его осуществления на промышленных предприятиях в системе ОТК создаются специализированные подразделения. На средних и крупных предприятиях функционируют лаборатории входного контроля. Основными задачами этих подразделений являются:

·        проведение входного контроля качества поступающих в организацию материально-технических ресурсов;

·        оформление документов по результатам контроля;

·        контроль проведения технологических испытаний (проб, анализов) поступающих ресурсов в цехах, лабораториях, контрольно-испытательных станциях;

·        контроль соблюдения складскими работниками правил хранения и выдачи в производство поступившей продукции;

·        вызов представителей поставщиков для совместного составления акта по дефектам, обнаруженным при входном контроле, и т.д.

Демонстрацией эффективности входного контроля является уменьшение случаев поступления в производство недоброкачественных материально-технических ресурсов или услуг.

Если руководствоваться международным стандартом ISO 9001:2008, то в разделе 7 «Производство продукции» в подразделе 7.4 «Закупки» пункт 7.4.1 гласит: «Организация должна обеспечить соответствие закупаемой продукции установленным требованиям к закупкам. Объем и характер управления в отношении поставщика и закупаемой продукции должен определяться степенью влияния этой продукции на последующее производство продукции или на готовую продукцию»

Организация должна оценивать и выбирать поставщиков на основе их способности поставлять продукцию в соответствии с требованиями Организации.

Должны быть установлены критерии отбора, оценки и переоценки поставщиков. Необходимо вести записи по результатам такой оценки и последующим действиям».

Организация должна убедиться в адекватности установленных требований на закупки до сообщения их поставщику.

И, наконец, пункт 7.4.3 «Проверка (верификация) закупленной продукции звучит следующим образом: «Организация должна определить и реализовать меры по контролю или иной деятельности, необходимой для обеспечения соответствия закупленной продукции требованиям, указанным в информации на закупку.

В тех случаях, когда Организация или ее потребитель предполагают проверять (верифицировать) закупленную продукцию на предприятии поставщика, Организация должна установить в информации на закупку намеченные меры по такой проверке и метод выпуска продукции».

Следующим этапом контроля в целях обеспечения качества является контроль процессов.

Контроль в процессе производства играет двоякую роль. С одной стороны, это одна из функций управления, а с другой стороны – он выступает как неотъемлемая часть производственного процесса. В связи с этим планирование предусматривает разработку и использование карт и планов контроля. Проверка на каждом этапе должна быть связана с соответствующей документацией на готовую продукцию. Проведение технического контроля в процессе производства должно быть четко спланировано и регламентировано. Процедуры испытаний и технического контроля оформляются документально, включая описание конкретного оборудования, необходимого для их проведения.

В разделе 4 стандарта ISO 9001:2008 в подразделе 4.1 пункт e. записано: Организация должна осуществлять мониторинг, измерять, где это возможно, и анализировать процессы, включенные в систему менеджмента качества.

Далее идет комментарий. При включении в свою деятельность внешних процессов, которые влияют на соответствие продукции требованиям, организация должна установить управление такими процессами. Управление такими процессами необходимо идентифицировать в системе менеджмента качества.

Для определения соответствия реальных характеристик и показателей качества продукции, процессов или услуг требованиям, установленным стандартами или другими нормативными документами, необходимо иметь достаточно полную и достоверную информацию об объекте, получить которую можно с помощью измерений, контроля, испытаний. Данные, полученные в результате перечисленных способов на всех стадиях жизненного цикла продукта или развития процесса, создадут объективную базу для принятия управленческих решений в области обеспечения качества.

Part B

In this era of Big Science, I don’t think any executive would dispute the need for metrics to make informed management decisions. Within academia, however, we might agree that we were a little late to the table. We first had to overcome the perceived threat to academic freedom, as well as the belief that you could not quantify the immeasurable. Only a bottom-up approach has enabled us to start to overcome these barriers with measures developed and adopted by academics themselves.

If you are a chief university officer responsible for research, and if you want to calculate the efficiency of your research enterprise, you are first going to have to define some terms: for example, «What is a researcher?» And if you want to compare the efficiency of your organization to major competitors across the nation or around the globe, you will want to verify that they are using those same definitions.

This is the idea behind Snowball Metrics, an agreed set of robust and consistent definitions for tried-and tested metrics across the entire spectrum of research activities. These metrics enable evidence-based strategic decision making and like-to-like comparisons across institutions. I chaired the Steering Group of eight leading UK research universities in this endeavor (including Oxford, Cambridge and Imperial College London).

My own interest in research metrics grew in concert with the UK’s downturn in higher education funding, when it became increasingly apparent that the academic research enterprise required the application of business principles in order to survive and thrive.

I joined Imperial College London in 1998 to achieve the enormous challenge of merging five independent medical schools into it. The UK government mandated the consolidation of research intensive medical schools in order to achieve efficiency in clinical services. We had an immediate need to develop an evidence-based decision-making model agreed on, and supported by, the faculty.

A key task involved eliminating less productive positions; however, at the most basic level, we could not even compare one curriculum vitae with another. One academic might list his last five years of publications, another his best, and another something entirely different. I turned the question over to them, asking, «How do you want to be assessed?» Then we brought information – on grants, on teaching, etc. – onto a consistent platform. Critical was that the academics themselves, with guidance, defined a range of criteria and benchmarks against which they should be assessed (and those varied in detail across specialty disciplines). In the end, we were able to eliminate 120–130 faculty positions with a fair and consistent approach. As a result, the faculty of medicine released an unproductive overhead, invested in new staff and quickly climbed to be the strongest UK medical school, as measured by any input or output research measure.

As the new medical faculty coalesced, we began to monitor factors like success rates in applications for grants. We started looking at data to inform a strategic approach to applying for funding, and we used the data to model certain scenarios: «Joe» on his own might not get the grant, for example, but «Joe plus Harry» would have a better chance. This approach began to have a huge effect on success rates, because we became much more targeted in an evidence-based way.

As we were instituting these new approaches, it was common to hear a department head say «We are not getting as many grants in this or that discipline because there is no money there anymore». In one instance, we found our success rates and volume of awards from the Medical Research Council (the UK’s version of the US National Institutes of Health) were going down. We started looking at how our competitors like Cambridge, University College London and Oxford were doing, and we could see that the money was still there, but that we were losing our share of the pie, while others were gaining it. Having established that this shift was real, we could then analyze why, and we then proceeded to turn the situation around in 18 months. Our metrics demonstrated that we had successfully addressed this concern.

We also began to use data to support our recruiting decisions. Traditionally, a faculty head might make a recommendation to recruit a professor based only on reputation – a Grand Legume so to speak. The expectation in one case, for instance, was that a certain candidate, well known personally to the faculty head, would bring in large grants and ensure that we reached our desired research volume. What we found by looking at his data, however, was that his grants (and outputs) were down over the last five years, indicating that his career was also likely to be gearing down. Yes, he had been great in his field but was no longer. It is fascinating that within a scientific community, founded on the principles of evidence-based research that, when it comes to management decisions (such as recruitment), faculty can be tempted to rely on personal knowledge or impressions rather than on evidence.

Success breeds success. A university administrator, such as I was, can only succeed by working in concert with faculty members: it is critical to gain their trust and become strongly aligned with heads of faculty. The «Snowball» Metrics program has had a similar trajectory. Peers from leading UK research institutions perceived the need for a freely available open standard to enable any university to calibrate its research inputs (funding), processes (effectiveness and efficiency in spending that money) and outputs (what the university achieves for the money spent), and compare themselves in a like-for-like manner.

Some data exists in the public domain in the UK but it is highly aggregated and we are not permitted to share data at a meaningful level. The Research Excellence Framework (REF) is one example of a large effort to quantify effort, quality and impact; however, it only happens every five to six years and looks at data from the past. It is also managed by the body in England that allocates government block funding, and is not necessarily aligned with the strategic needs of universities.

The eight institutions in the Snowball project are interested in bringing things into sharper focus. Productivity has been a good place to start, and the results of two years of effort were made available in 2012 in the Snowball Metrics Recipe Book (www.snowballmetrics.com), which shares the agreed and tested methodologies free-of-charge so they can be used by any organization. Building on the trust and working relationships we have established, we are now moving on to the challenge of how to define and measure impact, while at the same time working to expand the circle of universities that will base strategic decisions on Snowball Metrics. Uniquely, Snowball Metrics have been defined bottom-up by universities themselves, without the constraints of the myriad of top-down requirements imposed by government or funders.

Sharing our work openly via the Snowball Metrics website, webinars and open forums, we are hoping to broaden the discussion and accelerate its momentum. As academic research has evolved into a multi-billion-dollar enterprise, we too must evolve the systems, models and tools for its management.

EXERCISES

1. Sum up the main ides of the text and retell it in Russian.

2. Read and translate the following word combinations from English into Russian.

Propaganda 1)_______ use of slogans, but it also makes effective use of symbols. A symbol is a concrete representation of air idea, action, or thing—a sign that stands for something, as crossed rifles stand for the 2)_______ and as wings and propeller represent the Air Forces.

A 3)_______ can be a word, a mark, an object, a song, a flag, an image, a picture, a statue, or some collective or grouped representation—anything that conveys a common thought to masses of people. A symbol is a kind of 4)_______ that holds together a social group.

The propagandist knows the art of working with symbols. He uses symbols to develop both 5)_______ and unfavorable attitudes.

Symbol usage will create likenesses that are used much as a stenographer uses shorthand. Cartoonists have 6)_______ symbols to represent the taxpayer, the college professor, and many others. One cartoonist pictured the «prohibitionist» as a tall, thin, long-nosed, black-garbed figure in a plug hat, and others portrayed the saloonkeeper as a very fat, barrel-like 7)_______. The «capitalist» was once pictured as a huge diamond-studded man wearing a suit covered with dollar signs.

There is some 8)_______ to believe that in the past half century there has been a decrease in the number of popular symbols used in the Western 9)_______. But a vast amount of symbolism has been created by the 10)_______, Nazi, and communist states.

The Nazis made their symbols so unmistakable and conspicuous that if any German omitted to display or use them, he would be quickly detected. These symbols, you will recall, included the Nazi salute, the swastika, and a lot of titles, badges, and uniforms. «Hitler himself», writes one 11)_______, «must have his own title, denied by special edict to all other leaders, and he won great popular approval, after the 12)_______ of Hindenburg, by pretending that the title president was altogether too august for him».

The use of «non-Aryan» as a symbol by Hitler and the Nazi hierarchy was a demagogic device to encourage the persecution of 13)_______ scapegoats who were neither numerous nor powerful enough to resist the violent tactics of the Nazi propagandists and Nazi terrorists. Catchwords and slogans abound in Nazi propaganda, contrived for the sake of impressing the German people. The Nazis are fond of such important and high-sounding words and phrases as «immutable», «imperishable», and «for all future time». Opportunists, they are quick to 14)_______ a slogan when it has served its purpose. Then new ones are coined and must be on all German lips.

The chief symbol used to inspire the Japanese civilian and fighting man is the emperor. The Japanese higher-ups maintain their 15)_______ power by making a god of their emperor—emphasizing his alleged descent from the sun god. This symbol of the 16)_______ as god is used to stimulate the fighting effectiveness of soldiers and sailors. The Japanese, in their propaganda attacks on Americans and British, play up the symbol «white 17)_______». They disguise Japanese imperialism behind the symbol of «co-prosperity» in their efforts to 18)_______ converts among the brown and yellow races.

3. Read the following article and make a rendering of it in English.

Контроль качества продукции устанавливается на всех стадиях производственного процесса, начиная с контроля качества используемых сырья и материалов и кончая определением соответствия выпущенного продукта техническим характеристикам и параметрам не только в ходе его испытании, но и эксплуатации, а для сложных видов оборудования – с предоставлением определенного гарантийного срока после установки оборудования на предприятии заказчика. Такой подход к контролю предполагает проведение испытаний по мере готовности отдельных частей продукта (в особенности это касается сложных видов оборудования, в частности, комплексного). Усиление контроля качества в значительной степени связано с ориентацией производства на конкретного потребителя.

Контроль качества в масштабах предприятия возложен на центральную службу контроля качества (или обеспечения качества), в функции которого входят разработка качественных показателей по всем видам выпускаемой продукции, методов проверки качества и порядка проведения испытаний, анализ рекламаций и порядок их урегулирования, выяснение причин возникновения дефектов и брака и условий их устранения. Служба контроля осуществляет свою деятельность в тесном контакте с соответствующими службами в производственных отделениях, а также с заводскими службами контроля качества (или отделами технического контроля). Центральная служба контроля может осуществлять проверку качества сырья и материалов, технологического процесса, организации контрольных испытаний, правил приемки, применяемых заводской службой качества или отделом технического контроля, а иногда и выборочно производить проверку качества продукции, уже прошедшей технический контроль. Одной из важнейших функций центральной службы контроля является планирование и координация всей работы в области обеспечения качества, установление необходимых связей между службами контроля качества в производственных отделениях предприятий. Через центральную службу контроля осуществляется централизация управления в области совершенствования качества выпускаемой продукции.

Таким образом, контроль призван обеспечить проверку исполнения управленческих решений на всех уровнях управления на соблюдение установленных нормативов и условий хозяйственной деятельности предприятия.

Для контроля качества продукции необходимо располагать:

1) показателями (стандартами, техническими параметрами), характеризующими качество продукции;

2) методами и средствами контроля проверки качества;

3)техническими средствами для проведения испытаний;

4) результатами анализа рекламаций;

5) причинами возникновения дефектов, брака и условий их устранения.

Кроме центральной службы контролем качества продукции занимаются в подразделениях и цехах. Они первые получают сведения об отклонениях от нормы, состава и качества материалов, о допущенных отклонениях технологического процесса и предупреждают о возникновении производственного брака. Своевременно полученная информация позволяет оперативно реагировать на нарушение хода технологического процесса и принимать срочные меры к сокращению потерь от брака.

Все сведения, полученные в ходе проведенного контроля, ежедневно и посменно поступают в главную диспетчерскую службу.

Служба главного диспетчера осуществляет следующие основные функции:

— контролирует ход выполнения производственной программы по основным видам изделий и принимает меры по ликвидации отставания от плана по заготовкам, деталям и сборочным единицам;

— принимает меры к предупреждению сбоев в ходе производства, возникающих в результате нарушений работы технологического оборудования, несвоевременности обеспечения инструментом, материалами, полуфабрикатами.

Существуют различные статистические методы контроля качества продукции.

Цель метода статистического контроля качества заключается в том, чтобы исключить случайные изменения качества продукции. Такие изменения вызываются конкретными причинами, которые необходимо установить и устранить. (Например, рабочий может применять неправильно выбранный инструмент или метод выполнения работы, станок может оказаться разлаженным).

Выборочный контроль применяют, когда необходимо принять решение о качестве при приемке большой партии по результатам испытаний ограниченного количества образцов из этой партии.

Наиболее часто выборочный контроль проводят при приемке партий комплектующих изделий или материалов от поставщиков. Выборочный контроль позволяет снизить затраты на контроль. Он также применяется и в тех случаях, когда изделие при контроле приходится разрушать.

Следует отметить, что выборочному контролю присущ определенный риск, поскольку решение о качестве всей партии принимается по результатам контроля небольшой выборки образцов. Ошибочно может быть забракована «хорошая» партия (риск производителя) или принята плохая партия (риск потребителя). Этот риск можно снизить путем увеличения объема выборки контрольных образцов, но при этом возрастают расходы. На практике потребитель и изготовитель путем переговоров согласовывают методику выборочного контроля, приемлемую для обеих сторон. Важную роль в повышении эффективности контроля технологического процесса может сыграть специальная карта, представляющая собой схему, на которую нанесены допустимые границы параметров качества и результаты измерений в обусловленные сроки, что позволяет сразу наглядно обнаружить отклонения от стандартов и» при необходимости, составить соответствующий график.

Карта контроля технологического процесса применяется в тех случаях, когда нужно проконтролировать качество продукции или услуг в процессе производства. Цель заключается в том, чтобы обнаружить, когда процесс производства «уходит из-под контроля» и начинается выпуск продукции с недопустимо нестабильным качеством. При этом можно срочно принять необходимые меры по корректировке процесса.

Метод контроля технологического процесса можно использовать как в сфере услуг, так и в сфере производства. В течение дня в произвольные моменты времени в ходе процесса отбирают три пробы. Считается, что процесс нарушен, если три из пяти последовательных образцов вышли за пределы допустимых значений.

Производство продукции осуществляется по заранее разработанному технологическому процессу, который осуществляется в диапазоне определенных контрольных параметров, характеризующих возможные отклонения в этом процессе. Выход за пределы допустимого значения контрольных параметров технологического процесса влечет за собой выпуск бракованной продукции, поэтому наблюдение за контролируемыми параметрами и анализ наблюдаемых изменений является непременным условием современного производства.

Кроме того, в силу допущенных при проектировании ошибок или необходимости модернизации производства приходится постоянно вносить в технологию изменения, которые также могут стать причиной выпуска продукции с недопустимыми отклонениями.

Отклонение параметров происходит, как правило, под действием большого числа случайных факторов, поэтому появление брака и причин, его определяющих, является случайным, и их анализ требует применения специальных статистических методов обработки информации, характеризующих протекание технологического процесса производства продукции. Выделим следующие статистические методы контроля качества продукции.

1. Гистограмма. Метод гистограмм является эффективным инструментом обработки данных и предназначен для текущего контроля качества в процессе производства, изучения возможностей технологических процессов, анализа работы отдельных исполнителей и агрегатов. Гистограмма – это графический метод представления данных, сгруппированных по частоте попадания в определенный интервал.

2. Расслаивание. Этот метод, основанный только на достоверных данных, применяется для получения конкретной информации, вы явления причинно-следственных связей.

3. Контрольные карты графически отражают динамику процесса, т.е. изменение показателей во времени. На карте отмечен диапазон неизбежного рассеивания, который лежит в пределах верхней и нижней границ. С помощью этого метода можно оперативно проследить начало дрейфа параметров по какому-либо показателю качества в ходе технологического процесса, для того чтобы проводить предупредительные меры и не допускать брака готовой продукции.

Контрольные карты применяются в тех случаях, когда нужно проконтролировать качество продукции или услуг в процессе производства.

В контрольные карты заносятся сведения о технологическом процессе. Вариантов записи очень много. Это зависит от вида продукции и целей производства Цель заключается в том, чтобы обнаружить, когда процесс производства уходит из-под контроля, и сразу же принять необходимые меры по корректировке процесса.

Part C

Since the early 1990s, there has been an increasing recognition that higher education intuitions were significantly behind other major organizations in creating a decision making culture that values the use of qualitative and quantitative data. Increasingly, external organizations, such as accreditation and state agencies, that control the funding of – and even the existence of – institutions have pressured institutions to utilize data to validate their decisions and as evidence of the achievement of meeting their stated institutional values, goals, and mission. The reputations of institutions as reported by the ranking publications, such as US News and World Report Best College Rankings and the 2013-2014 Baldrige Education Criteria for Performance Excellence (U.S. Department of Commerce, National Institute of Standards and Technology), base their evaluations on data supplied by institutions. 

These external pressures have created a need for higher education institutions to develop a «culture of quality» and a «data driven decision making process». Institutions» responses to these pressures have been slow and inconsistent. The reasons for this are simple to identify, but enormously difficult to correct. The first reason is that faculty members are very skeptical, even hostile, to the idea of basing academic decisions on data produced by non-academic administrators, i.e., institutional researchers or external evaluations. The second is that, on the whole, higher education administrative structures lack the skills and organization needed to create a data-driven decision making cultures that meet the needs of both external and internal stakeholders.

In Organizing for Evidenced-Based Decision Making and Improvement, Christina Leimer provides an analysis of the changing role that institutional research offices are beginning to play in higher education institutions» efforts to create environments that value data-driven and evidence-based decision making. Two factors are identified that make new administrative approaches desirable: (1) the need for presentation of data, findings, and application that motivates people to want to act on this information; and (2) an administrative structure that is embraced for its ability to be helpful to those who are affected by how information is used. 

Leimer details the dilemma concerning the role of IR offices. Is the purpose of this administrative office only to assemble data to which others react (a decision making passive role)? Or is the role of IR to identify, collect, and present data that facilitates action (an active role)? Increasingly, IR offices see themselves as joint participants in the collection and analysis of data with the intent of informing institutional decision making related to linking institutional short-term outcomes with long-term purpose and goals.  Specifically, IR has two major roles: (1) to create data gathering processes that link institutional activities with current results, and (2) to present findings so they stimulate ground-level enthusiasm and personal needs to act on these data. However, for IR to be effective in these roles, IR’s position in the organization must evolve in a way that it is considered a legitimate part of both academic and administrative decision making processes. IR must be viewed as a partner in the achievement of institutional values and goals, and not as an external assessor. 

Leimer presents a study of how some institutions have developed different organizational models to foster evidence-based decision making. She found that from 1995 to 2010, the number of IR offices charged with some aspects of institutional effectiveness (IE) increased from 43 to 375. While modest when compared to the growth in the number of traditional IR offices (672 to 1,499), it shows rising awareness of the need to change the focus of IR activity. Leimer used institutions» websites to analyze the responsibilities of 30 IE and 30 IR offices. She found that some offices only experienced name changes whereas others were primarily responsible for assessing learning outcomes. Neither change involved an IE role for IR offices. Significantly, it was evident that many offices had been assigned multiple responsibilities related to assisting other units with evidence-based decision making. These areas included planning, assessment, academic and administrative program review, and accreditation. 

Nineteen of these potential IE offices were interviewed to determine their offices» origins, organization types, and responsibilities. She used her analyses to refine her model of an IR office as evolving from a traditional role to the integrated model (IM), which involves myriad responsibilities, such as:

•Creating an institution-wide understanding of the use of evidence in decision making.

•Identifying external trends and issues relevant to the institution’s mission and helping appropriate units understand their relevance to activities.

•Working with units throughout the institution to «help make data use part of the culture».

•Continuously measuring activities and outcomes deemed key in the achievement of the institution’s goals, and participation in the review of these measurements with those responsible for the successful execution of the activities.

What is involved in changing the data gathering role of IR offices to a role in which IR professionals are facilitators who help create and support a culture of evidenced-based decision making is very complicated. These complexities are identified in the remaining portion of the article. Unfortunately the space available is insufficient for an in-depth analysis of these issues.

What is missing in this article is recognition of the importance that organizational cultural values play in accepting IR offices and their staff as valued partners in the evidence-based decision making process. There is a great deal of literature related to the impact of organizational culture and how it can be changed.

As Leimer noted in the beginning of her article, a 2011 Inside Higher Ed survey reported that two-thirds of responding college presidents felt that «their institutions are not particularly strong in using data for making decisions».  This observation suggests the existence of a culture that does not support evidence-based decision making. To change this type of culture to one that values evidence-based decision making requires more than changes in administrative structure. What is needed is for the involvement of all the institutional units to:

•develop an understanding of how the basic goals and mission of the institution, as defined by internal and external stakeholders, relate to their particular activities;

•embrace change as a positive and continuous value;

•be a part of the development and use of measurement tools that link process with the fulfillment of organizational and personal goals; and

•understand that the data gathering and analysis skills of institutional researchers and the IR office can be a positive force if they are to be more effective in basing decisions on fact and not past practices.

The Baldrige Performance Excelling Program 2013-2014 Education Criteria for Performance Excellence (U.S. Department of Commerce, National Institute of Standards and Technology) criteria address many of the areas addressed in Leimer’s article. An analytic framework that has been 20 years in the making, the Baldrige criteria consists of a set of questions about critical aspects of an institutions» management and performance that can greatly inform the role of IR – specifically the part IR offices play in how institutions organize themselves to create a culture for evidence-based decision making and improvement. 

EXERCISES

1. Sum up the main ides of the text and retell it in Russian.

2. Read and translate the following word combinations from English into Russian.

A 1)_________ decision can't be made unless it's understood. To understand why a decision needs making, someone, or the 2)_________ of some people, needs to have an objective which requires a decision by the group. Again, this seems rather obvious but if you consider it the other way around it means that a group can’t make a decision unless it knows who 3)_________ the decision and why they want it. Apply that to many traditional 4)_________ groups/boards, CCBs, business change projects, process improvement groups etc. and you’ll find it doesn’t always hold. Decisions can be made without the owner 5)_________ (models for doing that follow below) but a good decision can't be made if the owner isn't known and their objective 6)_________. In the case of speculative decisions, a business makes to explore a market, having a clear owner and objective can seem )_________, especially for new product scope decisions – however market research exists to put evidence into these decisions by trying to 7)_________ the market and it's needs.

Different types of 8)_________ decisions frequently need different decision making processes in terms of who is involved and how agreement is reached. Traditional processes have over simplified or simply 9)_________ decision making instead just stating that a role, such a Project Manager, will make decisions. There are a 10)_________ variety of decisions that need to be continuously made in business management and software development, they have different characteristics that require different ways of reaching agreement. For example, consider a traditional Change Control Board (CCB) making a decision on whether to approve a 11)_________ request or not. This group is unlikely to defer all decisions to a single leader who makes all scope decisions – if it does then what is the 12)_________ of forming the group? On the other end of the spectrum, a decision that a business makes on whether or not to acquire another business is unlikely to be an entirely 13)_________ choice made by the entire organization.

Even in more democratic, or even fully holocratic, businesses that do include everyone in strategic decisions such as acquisition, every single person is unlikely to be involved in every single change 14)_________ approval as large group decision making is time-consuming and expensive.

3. Read the following article and make a rendering of it in English.

Качество продукции – совокупность свойств продукции, обуславливающих её пригодность удовлетворять определённые потребности в соответствии с её назначением.

Контроль качества – это процесс получения и обработки информации об объекте с целью определения нахождения параметров объекта в заданных пределах. Процесс контроля заключается в установлении соответствия действительных значений физических величин установленным предельным значениям. Контроль должен ответить на вопрос находится ли контролируемая физическая величина в поле допуска или выходит за его пределы.

Контроль параметров и характеристик объекта, связанный с нахождением действительных значений физических величин, называется измерительным контролем.

В тех случаях, когда нет необходимости определять числовые значения физических величин, а требуется установить только факт нахождения параметра в поле допуска или выхода из него, производится качественная оценка параметров объекта, т.е. осуществляется качественный контроль. Качественный контроль в отличие от измерительного контроля называют просто контролем.

Классификация видов контроля основана на различных признаках: время проведения и место контроля в технологическом цикле, управляющее воздействие контроля, объект контроля и др. Рассмотрим наиболее распространённые виды контроля.

•Контроль может быть разрушающий и неразрушающий.

При разрушающем контроле для выполнения контрольных операций необходимо разрушить изделие и дальнейшее его использование становится не возможным. Примером разрушающего контроля, когда определение соответствия контролируемого параметра установленным предельным отклонениям, сопровождается разрушением объекта, является проверка изделия на прочность.

При неразрушающем контроле соответствие контролируемого параметра установленным предельным отклонениям определяется по результатам полученной информации об объекте контроля. Взаимодействие органов средства контроля с объектом контроля не вызывает разрушения объекта и не изменяет его свойств. Примерами неразрушающего контроля являются: контроль размеров деталей, отклонений формы и расположения поверхностей, давления, температуры и др. Результаты контроля можно использовать для воздействия на ход производственного процесса.

•В зависимости от характера этого воздействия контроль может быть активным и пассивным.

Активный контроль объекта осуществляется непосредственно в ходе технологического процесса формирования изделия, например обработки детали на станке. Текущие результаты активного контроля дают информацию о необходимости изменения режимов обработки или корректировке параметров технологического оборудования, например необходимость изменения положения между режущим инструментом и деталью. Активный контроль может быть ручным, при котором режимами и остановкой станка в процессе изготовления изделия управляет оператор, наблюдающий за показаниями приборов или автоматическим, когда управление станком осуществляется с помощью команд, выдаваемых установленным на станке или вне станка устройством. Применение активного контроля позволяет повысить производительность труда, улучшить качество изготовления, вести одновременное обслуживание нескольких единиц технологического оборудования, получать высокую точность изделий, использовать на этих работах операторов относительно невысокой квалификации. Перспективным является создание устройств активного контроля, работающих без настройки по образцовым объектам. В качестве образцовых могут быть как материальные объекты (например, образцовые детали), так и соответствующее программное обеспечение.

В отличие от активного пассивный контроль осуществляется после завершения отдельной технологической операции или всего технологического цикла изготовления объекта (детали или изделия). На стадиях жизненного цикла изделия, в том числе технологического процесса изготовления, производимый контроль имеет различное назначение и протяжённость во времени.

•Различают входной, операционный и приемочный контроль, а также непрерывный, периодический и летучий контроль.

Входному контролю подвергают сырье, исходные материалы, полуфабрикаты, комплектующие изделия, техническую документацию и т. д. Контроль производится по ряду параметров, среди которых: визуальный и инструментальный контроль геометрии продукции, соответствие отгрузочным документам, наличие дефектов и др. С входного контроля начинается формирование качества изделия при производстве на данном предприятии.

Операционный контроль или межоперационный контроль проводится на различных стадиях производственного процесса изготовления изделия. Назначение и порядок его проведения определяется технологической документацией – маршрутными и операционными картами.

Приёмочный контроль состоит в проверке готовых изделий и наиболее ответственных узлов. Контролю подвергаются: взаимное расположение элементов изделия, качество выполненных соединений (сила и момент затяжки резьбовых соединений, качество пригонки стыкуемых поверхностей и др.), правильность постановки и наличие деталей в соединениях, масса узлов и изделия в целом, уравновешенность вращающихся частей изделия и т.д.

Непрерывный и периодический контроль состоит либо в непрерывной проверке соответствия контролируемых параметров нормам точности либо соответственно в периодической проверке через установленные интервалы времени.

В произвольные моменты времени могут проводить летучий контроль.

•Контроль осуществляется сверху донизу, объекты государственной, региональной и международной значимости подвергаются государственному контролю (надзору). Это относится, например, к объектам, на которые распространяются требования технических регламентов, к государственному надзору за измерительной техникой, к надзору за применением законодательно установленной системы единиц физических величин и др.

•Другой уровень – инспекционный контроль, он может быть ведомственный, межведомственный, вневедомственный.

•Далее – контроль на производстве, контроль отделом технического контроля (ОТК) предприятия, цеховой контроль мастером и личный контроль на рабочем месте.

•В зависимости от места проведения различают подвижный и стационарный контроль.

Большинство видов контроля проводится непосредственно на рабочих местах: у станка, на производственных участках, в цехах и т.п., такой контроль называют подвижным. Однако, осуществить такой контроль не всегда возможно, т.к. возникает необходимость применения специальных средств контроля, требующих отдельно расположенных контрольных участков, стендов, лабораторий, а иногда отдельно стоящих сооружений, как например радиационный контроль, такой контроль называют стационарным.

Объектами контроля являются: производимая продукция; техническая, товарная и сопроводительная документация; параметры технологического процесса; средства технологического оснащения; документация по прохождению рекламаций; правила соблюдения условий эксплуатации, а также технологическая дисциплина и квалификация исполнителей.

•В зависимости от объёма производства отличают однократный и многократный контроль.

•По способу отбора изделий, подвергаемых контролю, отличают сплошной и выборочный контроль. Сплошной (стопроцентный) контроль всех без исключения изготовленных изделий применяется при индивидуальном и мелкосерийном производстве.

•При крупносерийном и массовом производстве применяются статистические методы контроля.